Escuchar a la plantilla es el gran valor actual de la gestión del talento

Flexibilidad, comunicación con el empleado, atención a más necesidades que las económicas y esfuerzo en retener trabajadores son las nuevas pautas de la actividad de las empresas en cuanto a personal

Marta Yoldi

La pandemia ha puesto la marcha directa hacia una transformación en el mundo del trabajo y en la gestión que del talento hacen las empresas. El cambio se ha acelerado pero ya se estaba produciendo antes de 2020. Flexibilidad en las relaciones entre empleadores y empleados, comunicación directa, nuevas estrategias para atraer talento y retener al que ya se tiene y atención a necesidades de la plantilla más allá de las meramente económicas son conceptos que están a la orden del día. Lo saben bien los participantes en el desayuno organizado por CincoDías con la colaboración de Philip Morris Spain que, bajo el título Otro tiempo, otros valores: nuevos parámetros para la gestión del talento en un mundo pos-Covid, ha reunido a expertos que trabajan todos los días en llevar dichos conceptos a sus compañías.

Como explica Blanca Muñoz, directora de talento de L’Oréal España y Portugal, “el talento joven viene con unos valores diferentes, busca sintonía con valores medioambientales, sociales, busca flexibilidad, modelos híbridos entre la presencialidad y el teletrabajo por encima de la compensación económica”. Pero Muñoz añade que ahora “también nosotros buscamos retener el talento que ya tenemos, por medio de la diversidad, con movilidad interior para todos, con branding internos”.

Los expertos coinciden en que un entorno flexible es clave hoy por hoy

Para Iñaki Conejo, jefe de atracción y desarrollo del talento de Ibercaja, “hay cambios profundos, en espacios, oficinas, por la digitalización, los portales, etc.”, y dado que la realidad es que “hay mucha demanda de talento joven y la oferta no se ajusta tanto, hay que cambiar la sensibilidad en el enfoque, hacerlo más atractivo y convencer de que tu empresa es la ideal para desarrollar una carrera profesional, lo que no se hacía antes, además de que la plantilla aporte”. Conejo asegura que “todo comienza con una escucha”, desde los indicadores del mercado de trabajo hasta lo que quieren los empleados.

Otra mentalidad

Patricia Guisasola, directora de people & culture para España y Portugal de Philip Morris, está de acuerdo en que las nuevas generaciones “tienen una forma distinta de enfocar el trabajo, necesitan una serie de valores, conexión con la empresa para querer trabajar en ella”. Guisasola subraya que la pandemia ha traído un cambio para todas las generaciones y este es preguntarse “qué estoy haciendo con mi vida”. “No es que el trabajo haya cambiado, es que nos lo hemos planteado de forma distinta”, explica.

El modelo híbrido, teletrabajo y presencialidad, es ya una constante en las empresas

Por eso, la clave es escuchar lo que se quiere ahora, “que es diferente a lo que se nos pedía antes. No hay un modelo que le encaje a todo el mundo, por el perfil que tengas, por lo diverso que seas, por tu momento de vida”.

Muchas empresas están trabajando en flexibilizar las formas de trabajo y “una de ellas es ir a modelos híbridos, dar a elegir al empleado dentro de las posibilidades que tiene la empresa”, indica Guisasola. “Nosotros dimos a escoger entre trabajar un 40% del tiempo en la oficina y el 60% en casa y el 95% se inclinó por este modelo”, declara la directiva de Philip Morris. Aunque “depende mucho de la cultura que tengas en la empresa y de la flexibilidad no solo en horarios, en formas de trabajo, sino incluso en beneficios, debe ser una cultura de confianza empresa-empleado”. Y también es clave para ella “el tipo de líder”, el cual tiene que apoyar y fomentar esa confianza. Patricia Guisasola agrega que las nuevas generaciones “tienen tendencia a comunicarse con la empresa, no tienen pudor, hay mucha más interacción, hay muchas más herramientas para que la opinión y los distintos perfiles estén incluidos”. Igualmente opina que el trabajo tradicional se transforma en trabajos por proyectos y que “dentro del mismo puesto hay que seguir aprendiendo”.

La conciliación y el entorno flexible han cobrado mucha importancia, según señala María Centelles, HR business partner en GSK Farmacéutica. También “se habla mucho más de la salud mental” a raíz de la pandemia, aspecto que para Centelles “es fundamental incluir en los planes de recursos humanos”.

Por encima del salario

Cree, porque así lo están viviendo en su compañía, que el modelo híbrido puede adaptarse para un mismo trabajador y que lo primero que importa a un aspirante en un proceso de selección “es la flexibilidad y la conciliación, por encima del salario o de las vacaciones”. En las generaciones que vienen “valoran además mucho la responsabilidad social corporativa de la empresa, así como sentir que su puesto tiene un impacto. Es una generación que está muy acostumbrada al estímulo-respuesta y si no le das una tarea con impacto a corto o medio plazo no está nada motivada”.

Centelles es de la opinión, al igual que el resto de participantes, de que el mayor reto es saber “qué quieren y qué valoran, escuchar y estar abiertos”. La directiva de GSK aclara que “la retención de un trabajador más de cinco años va a ser más raro que común. Vienen perfiles hiperestimulados y hay que motivarles con proyectos colaborativos, sin roles estancos”.

La socia responsable de people & change en KPMG, Cristina Hebrero, comenta que “en la nueva situación del mercado laboral hay riesgo, por primera vez, de no tener el talento que necesitan las organizaciones para crecer lo suficiente, al ritmo marcado o de no cumplir la agenda”. La gente tiene más opciones, como emprender aunque se tenga ya un trabajo, “cosa que antes no estaban en nuestra mente, lo que plantea un reto enorme a las organizaciones”.

Las áreas de personal se transforman para buscar lo que se necesita

Hebrero insiste también en “la escucha continua, permanente y basada en datos, de manera que podamos tomar decisiones para cambiar la agenda, el camino y la dirección sobre la marcha”. Pone como ejemplo los estudios de clima laboral, que antes hacían las empresas una vez al año y que ahora “se han convertido en una escucha semanal y a través de todos los canales. Son los empleados los que eligen, no nosotros que somos los que tenemos que ir a buscar candidatos y a retroalimentar a nuestra gente para que se sienten a gusto”.

“Yo añadiría”, dice Cristina Hebrero, “que el gran reto es contribuir a desarrollar las skills y el concepto del aprendizaje y ayudar a la empleabilidad dentro de nuestra organización o fuera. Se muestra de acuerdo, asimismo, en que hay ofrecer trabajos interesantes, proyectos profesionales, ya que “con trabajos aburridos no conseguimos atraer talento”.

Recursos humanos

El área de recursos humanos (RR HH) de las empresas ha pasado a ser principal en toda la transformación que está teniendo lugar y mucho más conectada con el resto. Iñaki Conejo manifiesta que se está produciendo un tránsito hacia la colaboración entre departamentos. “Ya no está para cubrir tal puesto sino para habilitar una serie de políticas que sirvan para toda la empresa y para eso se tiene que dar un diálogo con el resto.

“El feedback entre el empleador, RR HH y el propio empleado debe ser constante”, asegura Blanca Muñoz. Es clave, según esta experta, “que haya una cohesión interna y externa”.Para Patricia Guisasola, es un departamento que debe cumplir como “facilitador de la cultura de la confianza” a la que se ha referido anteriormente “y actuar “si la propia empresa no tiene esos objetivos”.

María Centelles cree que el reto es que los líderes de la empresa se habían acostumbrado a tener “una figura quizá más paternalista con este departamento y ahora se espera que sean ellos los responsables de muchos de los procesos que antes gestionaba. La experta declara que, aunque es cierto que se va a que el área “esté más en la diversidad o en la exclusión que en solucionar el proceso de selección”, sí “se está encontrado cierta resistencia en los líderes”.

Los trabajadores se mueven y retenerlos más de cinco años pasará a ser lo raro

Cristina Hebrero constata que RR HH “está dando un paso en su madurez hacia un rol más estratégico”. El área de personas ha tenido “una carga de trabajo transaccional y administrativo, que ahora se está automatizando”. “Y estas áreas se quieren dedicar a lo que aporta valor, que es qué talento hace falta, qué estrategias hay que poner en marcha para ser más atractivos y para desarrollar a nuestra gente”, declara Hebrero, para quien hay un periodo de transición que se está dando en bastantes empresas “y es el camino correcto, será beneficioso porque se tendrá un área pensando verdaderamente cómo te ayudo a ti, directivo, a tomar la mejor decisión. Yo veo a los directores de recursos humanos como un mix de directores de tecnología, de marketing y un poco de director financiero”.

Los participantes concluyeron que en estos tiempos “hay que tener asumido que el talento se mueve”, en palabras de Patricia Guisasola. Para Iñaki Conejo, “el nivel de compromiso, sobre todo en los jóvenes, es por corto tiempo, con lo que hay que formar y recoger el retorno de esa formación”. Centelles pide más atención y más desarrollo, mientras que Cristina Hebrero considera necesario “un cambio de dinámicas”, ya que aquí no es común que se modifiquen los roles en la empresa como sí lo es en los países anglosajones. Guisasola agrega que “hay herramientas para elegir, el empleado tiene su responsabilidad para hacerlo y también para formarse”.

EJEMPLOS DE SITUACIONES Y ACTUACIONES EN EL NUEVO MUNDO LABORAL

Diversidad. En la empresa L’Oréal, una de las formas que utilizan para retener talento es trabajar la diversidad, “ya sea la igualdad de género, la discapacidad o LGTB”, según su directora de talento, Blanca Muñoz.

Clientes. Cristina Hebrero afirma que con los empleados y aspirantes a serlo hay que trabajar como si fueran clientes. Si a estos se les pregunta, se les satisface y se les acompaña en todo el proceso de compra, en las organizaciones “hay que hacer lo mismo”.

Facilidad. Patricia Guisasola cree que la tecnología favorece la escucha. “Desde la pandemia llegamos mucho más rápido a los empleados”, subraya. Pone como ejemplo lo complicado que era hace unos años convocar hasta un comité de dirección o que la plantilla se interesara por las comunicaciones de la empresa. “Ahora hay mucha más comunicación y los jóvenes son los que más contestan y aportan” añade.

Entrevistas. María Centelles destaca lo que han cambiado en muy pocos años las entrevistas de trabajo. En la actualidad, por ejemplo, los aspirantes se interesan mucho más que en la remuneración en si pueden teletrabajar, cuánto tiempo y desde dónde.

Listas negras. Aunque aún falta camino por recorrer, Blanca Muñoz está convencida de que las empresas “ya no tienen listas negras” de empleados que se han marchado a otras compañías.

Espacios. Para Iñaki Conejo, una manera de actuar ahora mismo con las plantillas es disponer “de espacios de trabajo más eficientes”, puesto que el teletrabajo está ahí pero hay que tener en cuenta también la presencialidad.

Blanca Muñoz, directora de talento de L’oréal España y Portugal

“El talento joven busca sintonía con unos valores diferentes, busca flexibilidad por encima de compensación económica”

Iñaki Conejo, jefe de atracción y desarrollo del talento de Ibercaja

“Hay que cambiar la sensibilidad en el enfoque hacia el talento joven, convencer de que tu empresa es la ideal para trabajar”

Cristina Hebrero, socia responsable de ‘people & change’ en KPMG

“La escucha tiene que ser continua, permanente y basada en datos, de manera que se puedan tomar decisiones sobre la marcha”

María Centelle, ‘hr business partner’ en GSK farmacéutica

“Vienen perfiles hiperestimulados y hay que motivarles con proyectos colaborativos, sin que tengan roles estancos”

Patricia Guisasola, directora de people & culture para España y Portugal de Philip Morris

“No hay un modelo que le encaje a todo el mundo, por el perfil que tengas, por lo diverso que seas, por tu momento de vida”