Captar, reclutar y fidelizar talento en las pymes

Montse Mateo

El proyecto, las ganas de crecer y el entusiasmo por el potencial del negocio son las bazas que tienen que explotar las 'start up' para atraer a sus primeros empleados. El liderazgo y una gestión exenta de jerarquías hacen el resto para conseguir una plantilla fiel y cohesionada. 

¿Estaría dipuesto a trabajar para Airbnb si supiera que le quedan cinco años de vida? Esta era la pregunta que planteaban los fundadores de esta floreciente empresa a sus primeros candidatos. De esta manera tanteaban la implicación y el compromiso de las personas en un negocio que allá por 2008 sólo era una idea con mucho potencial. Las cosas no les han ido nada mal desde entonces. Polémicas al margen, Airbnb es un unicornio -jerga start up para definir a las empresas tecnológicas valoradas en más de mil millones de euros-, y los últimos datos señalan unos ingresos netos de unos mil millones de dólares trimestrales. No lo han debido de hacer muy mal en esta década.

A menudo, el éxito de las start up depende tanto de una buena idea -en el caso de Airbnb fue definitivo- como de una selección de personal impecable. Ninguna empresa se puede permitir un error en la incorporación de un candidato, menos aún un negocio que está empezando y cuyo futuro depende en gran parte de la calidad de sus profesionales. El liderazgo y la gestión también son definitivos para conseguir que todo funcione como un reloj, sobre todo cuando no se dispone de recursos económicos para captar a los mejores. Porque aunque un proyecto interesante puede despertar el entusiasmo inicial, conseguir una plantilla cohesionada es tan importante como los resultados de negocio. 

Tampoco hay que descuidar, desde el principio, crear una marca empresarial, un distintivo que le permita promover sus valores y su clima laboral para atraer a posibles candidatos. Las empresas de corte tecnológico deben tener muy presente que se enfrentan a gigantes como Google, Facebook o Amazon, que pueden ofrecer salarios más elevados y una cultura corporativa que sigue fascinando.

El rastreo

Las redes sociales, en especial LinkedIn, son el principal motor de búsqueda de los emprendedores. Si algo tienen en común las start up es un fuerte componente tecnológico y es el entorno 2.0 donde más se mueven los perfiles digitales que demandan. Las universidades y los centros de formación especializados son otros de sus caladeros de talento. De hecho, cada vez es más habitual que los emprendedores aprovechen su participación en foros o conferencias como reclamo para captar profesionales. Aritz Urresti, CEO de Goalboxes -consultora experta en productividad-, cree que el emprendedor debe tener muy claro desde los inicios cuáles son sus objetivos empresariales y tener definidas muy bien las metas de cada uno de los profesionales que desee incorporar a la plantilla. 

La elección

Escoger al candidato más adecuado para el puesto depende en gran parte de analizar hasta qué punto esa persona está dispuesta a implicarse al cien por cien. Quizás los fundadores de Airbnb no fueron desencaminados al plantear un ultimátum a sus candidatos para detectar su valía. Que el profesional encaje en la cultura empresarial es definitivo, de ello depende la continuidad de la compañía. La camaradería entre los empleados es decisiva en el inicio de un negocio. Es entonces cuando hay que dar sin pedir nada a cambio. No obstante, cada vez son más los emprendedores que, además de inculcar esos valores en sus primeros empleados, contemplan algún tipo de remuneración económica desde los comienzos, aunque reducida. Con ello tratan de incentivar la espera de un éxito futuro en el que confían plenamente. 

La mayoría de los emprendedores desconfía de aquellos aspirantes que piensan más en el sueldo y, sobre todo, en el horario que en el proyecto. Los que deseen trabajar en una start up deben tener en cuenta que renunciar a un sueldo de mercado suele ser el peaje que deben pagar mientras llegan los ingresos. 

El contrato

Los manuales más básicos de puesta en marcha de un negocio recomiendan flexibilizar los costes fijos en los inicios. Por esta razón, aconsejan contar con un colectivo de freelances que trabaje por proyecto para más adelante, en función de los ingresos, contratarlos. Sin embargo, durante el último lustro, son mayoría los que optan por hacer un contrato laboral al uso a todos sus empleados y, por lo general, de carácter indefinido. Conscientes de que el mercado no proporciona todo el talento que necesitan para crecer, prefieren incorporar a los profesionales a la plantilla y fidelizarlos para ser más competitivos. Para los presupuestos más ajustados hay quien aconseja mantener bajos los costes contratando a personas conocidas por los empleados y creando redes de contactos desde el primer día. 

La gestión

Entre los condicionantes para la gestión de personas en una empresa de reciente creación, Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch & Act, cree que es importante saber: "Qué quieres gestionar, por qué, con qué recursos cuentas y cuánto tiempo te das para que dichos procesos estén bien gestionados". Explica que dependiendo del negocio pueden ser más relevantes los procesos de atracción de talento, selección y on boarding -aterrizaje-, o los procesos de formación. Aclara Rodríguez que también adquieren protagonismo cuestiones asociadas a la puesta en marcha de objetivos, feedback, evaluación o retribución variable. 

Una jornada flexible o el teletrabajo son algunas de las opciones que las start up ofrecen para motivar a su plantilla. Otras apuestan por una jornada laboral estándar a petición de sus empleados siempre y cuando las características del negocio lo permitan. Un horario de 8:00 a 15:00 puede ser una herramienta de motivación muy poderosa. Rodríguez propone, además, siete líneas clave de actuación para crear valor en el empleado a bajo coste: proyectos y protagonismo en los mismos (visibilidad), aprendizaje acelerado (colaboración y gestión del conocimiento), innovación y cultura de subir el listón, flexibilidad y confianza (meritocracia), transparencia y comunicación, compartir los resultados (participar del éxito) y, por último, crear un ambiente de reconocimiento y celebración de éxitos (diversión eficiente).

Hacer equipo

Mantener cohesionada una plantilla, más o menos numerosa, es otro de los retos de las start up. Contar con un equipo que trabaja en distintos puntos del planeta es habitual en muchas de las de reciente creación. Trabajar con compañeros que no se ven puede agilizar los procesos, pero puede reducir el engagement que caracteriza a los equipos de trabajo potentes. Establecer cierto protocolo en las relaciones virtuales (todo deja huella y un comentario en caliente puede provocar un conflicto que enrarezca el entorno laboral), estructurar las tareas para que todo funcione, establecer unos plazos para terminar cada trabajo y llegar a un consenso es parte del secreto para que todo funcione. 

El jefe

De nada sirve esta teoría sin un buen capitán que lleve el timón del barco. Mantener el ADN del fundador, del artífice del negocio, es prioritario. Algunas empresas como Apple o Microsoft, siguen brillando tras la desaparición de sus creadores. Sin embargo, a algunos les cuesta imaginar conglomerados como Tesla o Virgin sin figuras tan carismáticas como Elon Musk o Richard Branson. La creatividad, el ingenio o la innovación son algunos de los valores que convierten a los emprendedores de éxito en el líder capaz de sacar una empresa adelante. Son profesionales que ponen foco, visualizan y sintetizan con agilidad, para los que la tarea es prioritaria.

Los profesionales que deciden trabajar en una start up buscan a alguien que transmita que el triunfo es mérito de un trabajo en equipo, que reconoce y corrige la aportación de cada uno y que, ante la adversidad, demuestra su resiliencia para adaptarse. 

Y, ¿cuándo la empresa crece? Las cosas cambian y a algunos emprendedores les cuesta ocuparse de consolidar el negocio. En estos casos muchos optan por delegar la gestión a otra persona que esté más capacitada para la siguiente etapa empresarial, mientras ellos trabajan en el lanzamiento de otra nueva empresa. Algunos fundadores no son buenos gestores y una retirada a tiempo puede ser lo mejor para el éxito.

La voz de la experiencia

Jordi Torras, CEOy fundador de Inbenta. Recuerda Jordi Torras que en 2005 él era el único empleado de Inbenta. Ahora, la empresa -experta en inteligencia artificial y en procesamiento del lenguaje natural y búsqueda semántica- tiene una plantilla de 175 personas repartidas en Barcelona, Sao Paulo, Toulouse y Silicon Valley. "En los inicios es importante tener empatía, ser capaz de detectar las expectativas y los sentimientos de aquella persona que se desea incorporar. Hay que saber contar el proyecto, transmitir tus objetivos como emprendedor y explicar a ese candidato qué papel puede asumir en el futuro. A menudo las personas, más que un empleo, buscan un jefe con el que compartir un proyecto", explica Torras, quien apostó por empleados en plantilla desde el inicio. Dos de las iniciativas que ha diseñado para mantener a su plantilla cohesionada son: 'CEO up date' -una vez al mes conecta con toda la organización a través de videoconferencia-, y 'Exchange programme', que permite a los empleados trabajar durante un máximo de tres meses en cualquiera de las sedes de la compañía, estancia que subvenciona en parte la empresa.

Joseba Menoyo, fundador de Santiagoways. Una hora trabajando en el puesto que van a desempeñar. Este es el banco de pruebas que ha diseñado Santiagoways para comprobar que el candidato encaja en la empresa como anillo al dedo. En 2016 Joseba Menoyo, entonces 'manager' en Accenture, lanzó esta 'start up' que organiza rutas del Camino de Santiago. El año pasado la empresa facturó 2 millones de euros, cifra que prevén duplicar al cierre de este ejercicio. En poco más de 12 meses han pasado de dos a quince empleados. "Ahora es más sencillo llamar la atención del candidato, pero al principio la gente desconfiaba del futuro de una empresa ubicada en una oficina de apenas 30 metros cuadrados", asegura Menoyo. En este caso, una retribución por encima de mercado para sus agentes de reserva y ofrecer la posibilidad de promoción en poco más de un año han sido imán para atraer candidatos, aunque Menoyo confiesa que es complicado identificar a la persona que encaje en el puesto: "Necesitamos un equipo de reserva responsable y que ofrezca un buen nivel de servicio para que las ratios sean las adecuadas para mantener el negocio".

Enrique Criado, cofundador y CEO de Famaex. LinkedIn es la herramienta de búsqueda a la que recurren en Famaex para localizar a sus candidatos. Enrique Criado, CEO de esta plataforma que gestiona el mantenimiento integral de locales comerciales y cartera de viviendas, asegura que contactó con los perfiles que le interesaban y que estuvieran en activo. En su opinión la clave para atraer talento está en transmitir a cada empleado que su aportación va a influir en el rumbo de la empresa. Para Criado, desde la puesta en marcha del negocio a finales de 2016, cubrir los puestos directivos con personas muy preparadas ha sido fundamental para sacar el negocio adelante: "Ofrecemos contratos serios, no precariedad". Famaex firma con todos sus empleados un contrato indefinido sujeto a un periodo de prueba de seis meses, "imprescindibles para validar la calidad los profesionales". Confiesa que los perfiles más delicados son los relacionados con la tecnología por su elevada rotación. Para fidelizarlos disponen de un presupuesto destinado a su formación. "Queremos que estén alineados con el negocio. Procuramos no entrar en guerra de precios por captar y retener a determinados perfiles", dice Criado.

Toni Fernández, CEO y fundador de Viva!Conversion. Toni Fernández, CEOy fundador de Viva, asegura que para tener a los mejores profesionales, aquellos que se ajustan a sus necesidades, han optado por hacer cantera: "El problema de las escuelas es que imparten formación generalista, pero no se enseña a trabajar de verdad. Buscamos perfiles con capacidad analítica y de programación, no existe el ideal que encaje en este negocio". Fundada en 2017, Viva es una agencia de estrategias online orientadas a beneficios ('performance marketing'), y en la actualidad gestiona una inversión de 10 millones de euros al año, a través de campañas desarrolladas en 25 países y 10 idiomas. Fernández afirma que las primeras contrataciones son capitales, "les transmites la cultura empresarial que tienen que difundir a los que se incorporen más adelante". Partidario de hacer contrato y pagar incluso a los jóvenes en prácticas, sólo recurre a 'freelances' en ocasiones puntuales. "Quiero a los mejores y sé que tengo que responder con los mejores sueldos. Mi objetivo es sacar el máximo resultado, no el máximo beneficio". Viva tiene una plantilla de ocho personas, a la que se sumarán un máximo de cuatro hasta final de año.